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亚马逊帝国内幕:从战略到管理全面剖析涌动的巨头Amazon(转载)  

2011-12-30 11:06:21|  分类: 品牌 营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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原文转载自互联网的那点事...

随着亚马逊 刚发布iPad杀手级产品,Kindle Fire平板电脑价格不到iPad一半,亚马逊这个隐形的帝国,正在渐现,也被人称作是第四帝国,其他三个分别是 社交网络 facebook,搜索引擎 google,苹果apple。然后就是亚马逊 Amazon。国外fabernovel 公司通过ppt 的形式,全面剖析了亚马逊,涌动的帝国,供 72页,techfrom分成2部分展示。其中我们在 亚马逊的“通天帝国”全揭秘!平板电脑Kindle Fire,云浏览器Silk,云同步WhisperSync 和 网络购物未来发展趋势到底是什么?或许亚马逊已经知道了! 已经提到过这个隐形的帝国,可以参考阅读。

亚马逊帝国内幕:从战略到管理全面剖析涌动的巨头Amazon(转载) - 800bu - {800Bu}

(图文)全面剖析亚马逊:涌动的第四帝国(上)

数字巨人,亚马逊帝国内部 Amazon.com: 街角的数字商店

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你是否知道以下所有公司都属于Amazon

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你是否知道Amazon还从事以下业务?

?AmazonBasics: Amazon品牌的电子产品

?AmazonFresh:在西雅图地区销售并运送蔬菜水果

?AmazonStudios:在线社交电影工作室

?Amazon WarehouseDeals: 销售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是因特网历史中增长最快的公司之一

?头五年销售收入(单位为10亿美元)

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你是否知道Amazon Web Services为以下网站提供支持

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你是否知道Amazon巨大无比

?2011年1季度年增长38%,3倍于电商市场

?市值900亿美元,2倍于ebay

?1亿3千7百万用户,2倍于groupon

?3万3千700名员工,15倍于facebook

?年收入340亿美金,比google多16%

?因特网流量排名16,高于bing

?零售品牌排名第1,高于沃尔玛

?12亿美金,收购zappos

为什么:一个愿景

?早在1994年,Jeff Bezos就知道他可以创造一个没有任何实体商业公司所受限制的零售网站

?“你可以创造一个不可能其他任何方式存在在线商店。你可以建立一个真正的提供几乎无限选择的超级市场,而顾客们喜欢这种广阔的选择” – Jeff Bezos

愿景由卓越的执行力和创新力实现

数字引擎:提供强大优势来超过竞争对手的数字杠杆

?高固定成本和可变成本

?没有实时数据

?缓慢创新过程

?覆盖有限

?空间有限

?缓慢库存周转

?可忽略的可变成本

?实时优化

?A/B测试以及原型测试

?没有物理界限,全世界覆盖

?无限库存和种类

?不断进步的指标和优化

?Jeff Bezos逐个评估网络带来的优势,并将它们做到极致

数字引擎#1:没有限制

Amazon如何利用因特网的特有优势培育出一个经典商业模型
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没有那么大破坏性的模型:“向顾客销售和运送货物”

?Amazon十分了解传统零售的秘方:低价,大量选择,方便/客户体验

?“我想象不到10年后顾客会说,我非常喜欢Amazon,我希望它的价格可以再高一点” – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三个伟大想法

?数字化使无限库存变得可行

?数字化提升客户服务

?数字化允许高利润,低价格

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Amazon以书籍开始

?竞争:市场巨大而且分散。与密集的音乐行业不同,没有竞争者有能力挤出新竞争者。

?产品:书籍并不需要被准确描述,它是通用并简单的物品。

?搜索:搜索使得顾客在整个数据库中轻松找书。Amazon持续出现在google搜索结果页的第一位置。

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Amazon需要迅速做大

?购买力量:做大能够更好与供应商商议折扣。供应商不与我们合作会损失巨大。

?品牌与信任:信任难获易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界级的品牌。

?成本管理:顾客越多,高固定成本摊销越小。因特网上可变成本可以忽略。

?着眼长期:“现在的市场份额等于以后的销售收入” – 网景创始人Marc Andreessen

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建议数字化供应链

?从专家处挖人:沃尔玛

?Amazon找来沃尔玛员工:

–Richard Dalzell为首席信息官

–Jimmy Wright为首席物流官

?以上两位在沃尔玛负责:

–计算机化供应链

–供应与分校网络

?沃尔玛98年指控Amazon违反商业秘密法

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无限的商品种类

绿色为书,音乐,DVD、视频。蓝色为其他

?97年3类,2010年16类

?10年来每年增加两类新商品,Amazon占美国电商市场三分之一。

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案例:从书籍到音乐(1995-1998)

?与书籍不同,Amazon并不是第一个网上音乐销售商。但是他们使用同样的方法:

?低价:某些专辑折扣至30%

?多选择:13万歌曲,280种分曲风。

?方便:网上最有效的歌曲搜索(纽约时报评)

?120天内成为最大的网上音乐销售商

?Amazon于2002年收购CDNow并开始运营他们的网站

建,买,合作:加速发展

?建:Amazon经常创建新的商品种类。 2011年5月,Amazon发布MyHabit,而VentePrivee是市场领导者。

?买:在竞争成熟时,Amazon直接收购。2010年5亿4千万美金手收购Quidsi(尿片和肥皂)

?合作:在某些垂直市场,Amazon像第三方提供技术服务于电商专长。与Toys R Us合作网站。

?这样的战略使得Amazon拥有大量货物种类。

案例:Amazon为什么在2009年12亿美金收购Zappos?

?Zappos 2009年销售10亿美元,1千1百50万用户,女性顾客占69%。

?技术:优秀的供应链和物流管理(利用自动机器人和私有软件)

?协同增效:卓越客服,2010年排名第一(有专门的twitter客服账号)。独一无二的以顾客为中心的文化,高技术员工。收购千10年占据细分市场,09年97%销售来源于服装和鞋。

?收购Zappos以后,Amazon试图吸引新客户群(年轻女性)以及获取核心知识。

良性循环

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2 – 痴迷于客户服务

?“要害怕我们的顾客,因为他们是最后掏钱的人。我们的竞争者永远不会给我们送钱” – Jeff Bezos

首先为顾客投资

?如果你创造了一个很好的体验,顾客会口口相传。这是非常强大的。- Jeff Bezos

?以顾客为中心:我们从顾客开始倒序工作。Amazon所有的决策都是由客户需要驱动,采用从底向上的方法。

?节俭:Amazon只为客户在意的事花钱。节俭是公司DNA的一部分。Amazon持续削减成本。

?创新:我认为和其他限制不一样,节俭会鼓励创新。Amazon总是寻找简单的方案来为顾客提供低价格。

?Amazon与顾客间创造了一个信任,沟通,和忠诚的关系。

数据和人驱动的客户服务

?2009和2011,Amazon的客户服务被评为第一。

?为什么:

?1996。如果你在网上让顾客不高兴,他们每个人都可以让6000个朋友知道

?解决客户问题;发现重发问题;跟踪商户行为

?电商里,客服是唯一人对人的交互。

?如何做

?机器。我们90%的客服是通过电邮而不是电话

?人。所有员工包括CEO每两年中花两天回答顾客问题和帮助顾客。

以顾客为中心的创新:电子商务比商务简单

?选择:1995年,客户评价;1997年,推荐与套餐;01年书籍预览;03年书内搜索。

?订货:97年,一键购买

?收货:2001年,配送跟踪;2002年免运费

?Amazon是现在很多电商行业最佳实践的创造者。

以客户为中心的创新:做到更好

?用户体验:和google一样,amazon一直创新来改善客户体验,让他们更舒服。一键购物,免运费快递,购物券。

?个人化商店:一对一营销为顾客定制内容,帮助顾客发现新产品和提供唯一体验。购买历史;购买此商品顾客也购买了。。。

?信任:详细和安全的购买过程,全程买家保护。Amazon赢得和保持顾客信任。“永远可以从购物车里移除”;“在Amazon购物很安全”。

?Amazon通过满足顾客的各种隐性需求成为他们网上购物的第一选择。

案例:一键订购是最简单的购物方式

?对话通道:通道的每一步都有丢失潜在顾客并造成放弃购物车的风险。

?对话优化:Amazon监控每一步来优化转换率。这一策略现已成为行业标准。

?一键订购:1997年申请专利,2000年许可给苹果。允许跳过购物车,购物只需一步。增加Amazon的转换率。

?通过一键订购,Amazon将购物过程革命性的改变来提供极端的方便。

国际化:没有界限

Amazon将美国的模型推广到6个国家:

–英国 1998

–德国 1998

–法国 2000

–日本 2000

–加拿大 2002

–中国 2004

–意大利 2010

?每个分公司继续先后增加商品类别。

?与沃尔玛进入日本和德国的失败相反,Amazon的国际拓展是成功的。

?图表为Amazon国际国内销售对比。

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案例:移动设备使Amazon无处不在

?在家:完整体验。购物主要渠道。在其他网站上为Amazon做广告。

?无处不在(甚至是实体店)

–方便:利用AmazonPriceCheck进行条码扫描比较购物

–娱乐:用Amazon Windowshop App来以新的方式浏览商品

–机会:Amazon Payments探索近距离通信技术来发展移动商务

?Amazon创造了整合与无缝的购物体验。

除去税和运费,Amazon的价格比竞争对手便宜得多

Amazon将终结以削本商品招揽顾客的策略

?3 – 高利润,最低价格

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物流,Amazon的秘方

?“这些东西你在网上看不到,但他们导致更好的购物体验和更低的成本结构。” – Jeff Bezos

?作为纯电商,Amazon利用其数字优势来优化供应链。

?顾客-》Amazon实时自动选择最便宜的配送点,并根据其他客户需求随时重新优化。-》Amazon仓库,大销量商品存于所有配送中心,低销量商品少量存于一两个配送中心;Amazon仓库,易于移动的商品使用自动设备储存,广泛使用追踪;第三方卖家,合适的时候,Amazon提供包装让卖家直接配送,卖家采用Amazon同样标准来增加利润

数字化=现金流=低价格

?商品平均架上实践:Bestbuy 70天,Amazon 33天。

?利用高正现金流,Amazon能够将利润最大化并且通过价格打倒其他竞争者

?1996年,B&N签约American Online作为唯一网上销售商

?1997年,Amazon对热销品降价40%,增加库存至2百5十万。

案例:长尾

?2000年Amazon发布Marketplace,允许第三方卖家将商品在Amazon与其他商品一起销售。

?现在Marketplace占Amazon销量33%,拥有全世界2百万卖家。

?更好的库存管理:Amazon利用第三方卖家 – 热销品存货在Amazon,长尾商品由第三方卖家提供;自我完善,Amazon能够迅速的发现新热销品,因为所有商品都在Amazon平台销售。

?更低价格:卖家间的竞争以及销售二手商品增强了Amazon的低价战略

?10年前,专家们说Amazon影响自己的销量一定是疯了。但是这是一种低价提供长尾商品的方法。

财务利润优化

?1995到2003,Amazon亏损达33亿美元!

?1997上市;2000年,“我们希望建立一个小型的盈利公司,但是建成的却是一个大型不盈利的公司”;2003年开始盈利。

?Amazon 97年上市,承认只有股票市场才能提供所需的资金支持。

?不断提高的商业指标使得投资者保持对Amazon的信任,对Amazon的发展功不可没。

?图为Amazon利润,单位百万美元

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你,看清楚亚马逊了吗?Amazon 一个神奇的名字!

数据驱动的公司

1997年Amazon创造A/B测试

“在网上我们可以给一半顾客提供一种体验而为另 外一半提供另一种,而快速得到客户如何反应的结 果。”

2001年,Amazon首次利用软件衡量每个售出商品的 成本。

结果是Amazon停止销售那些“一点不挣钱”的商品。

2000年Jeff Bezos发现包装一个售价25美金的热销椅 子要15分钟,利润很低。

他与供货商谈判,让他们同意以25美分将椅子包装 好售给Amazon

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共享成本中心

? Amazon.com品牌:Amazon是利用其品牌联盟营销的先锋;Amazon Associate是做到极致的特百惠聚会。

? 配货:卖家使用Amazon配货系统来处理他们的物流;包括储存,包装,送货,和客服。

? 计算资源:2006年发布S3(文件储存)和EC2(计算资源),Amazon利用其在可扩展性和可靠性的专长挣钱。

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内包价值链

? 供应商:2005年收购实时打印公司 BookSurge(现CreateSpace),提供封面设计、编 辑,媒体发布设计等。

? 分销:2000年,70%的软件开发涉及分销中心; 2010年,Amazon在52个配送中心基础上增加 13个。

? Amazon.com: 永远拥有客户账户;哪怕是第三 方卖家的客户。

? 送货:“我们在中国有自己的自行车送货员”; Amazon Fresh(家庭蔬果),我们有自己的送 货网络。

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案例:绕过分销商(1997)

? 1995年Bezos选择西雅图为公司总部。西雅图离俄勒冈州Roseburg六小时车程,美国主要图书分销商Ingram主要分销中心所在地。

? 出版-分销-Amazon-配送

? 1997年Amazon开始绕过分销商来降低成本

? 与出版商谈判-Amazon自建库房-雇用沃尔玛高层建立配送网络

下一步:数字文化商品市场

? 到2015年,电子书预计增长超过300%,印刷书将回落4.7%

? 2012年美国消费者在在线音乐上的花费将超过传统媒体音乐

? 2011年1季度美国DVD销量直落20%,但在线与订阅服务(包括netflix)增长33%

? 43%的收入来源于媒体,如果Amazon 不能统治数字商品市场,公司愿景将岌岌可危。

数字商品进一步提高利润

? 价值链:因为没有中间商,Amazon可以从零售价中 多分一杯羹;创造性毁灭:Amazon将可以像数字提 供商销售更多服务

? 库存:通过实时打印和数字存储,数字商品的库存 成本可以忽略不计;Amazon将绕过分销商并鼓励出 版商直接与作者合作

? 不用运送:Amazon免费提供某些商品来吸引顾客; Amazon程序商店每天一个免费程序,Cloud Drive免 费存储。

? Amazon全球营业利润率还是很低

? Amazon的340亿美元销售和沃尔玛4220亿比起来还 是很小,而且沃尔玛现在也是电商中的强劲一旅。

(请注意上面这3个ppt页面不再截图)

将要统治数字商品?

? Amazon在每个数字市场争取垄断。

? 横轴为市场成熟度,数轴为市场领导程度,远点为 新进入市场。

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数字引擎#2:客户账户

? Amazon的主要优势来源于对付款台的控制

信任的关系成为竞争资产

? Amazon的主要挑战是获得客户信任。

? Amazon从其忠实客户群或以,2/3的销售来源于回头客

? “商业简单来说就是找到商品,购买、和送货。电子商务则更关注与网上顾客行为”

? 图为Amazon客户数(百万)

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机会:数字化为支付市场重新洗牌

? 建立进入壁垒:竞争者需要迅速获得顾客账户。进入壁垒已经建立,进入者必须支持现有支付标准。2007年Amazon发布

AmazonPayments与paypal直接竞争

? 支付市场中的定位:2010年全球支付市场销售额6000亿美元(331万亿商品价值);到2014年移动支付将增长4倍,达到6300亿美金商品价值。

客户忠诚:3个主要途径

? 重复使用:重复使用获取顾客的注意力;Facebook试图利用重复使用来进入其他市场(与华纳兄弟合作在线视频,facebook credits虚拟货币)

? 无缝整合:垂直整合创造出一个一致的、有吸引力的体验(光晕效应);可能需要建造自己的硬件(kindle, ipod)

? 锁定:锁定在阻止顾客离开平台时发生。数字权利管理DRM是顾客极难在另一标准阅读他们的电子书。

Amazon利用所有三个途径

? 1. 重复使用

? 为什么卖家仍然使用Amazon

– 不能忽视Amazon 1亿3千7百万顾客

– 从稳定和优化的科技中盈利

– 建立像Amazon般的信任品牌要花很长时间

? Amazon怎样增加重复使用

– 建立生态系统(kindle和传言中的平板)

– 储存用户的媒体库(实时视频,kindle)

– 每天特价(Amazon视频点播)

– 不停改变的个人化商店

? 2. 无缝整合

? Amazon如何整合卖家:

– 监控用户作出的卖家评价

– 去除差评卖家,保证质量,保证品牌

– 提供Amazon配送来进一步提升客户体验

? 用户体验如果垂直整合:

– 从顾客角度,卖家商品化和隐身化

– 大多数商品顾客可以享受Prime免费送货和满39元免费送货

? 3. 锁定

? 如何锁定卖家

– 如Amazon所说,卖家的客户就是Amazon的客户

– 第三方卖家不拥有客户账户,所以处于危险地位

– 卖家通过Amazon销售越多商品,他们就越难自己提供同等的客户体验(建立基础设施,客户服务。。)

? 如何锁定客户

– 数字内容: kindle私有格式

– Prime计划:年费服务提供免费2天送货

宏观:程序商店模型

? 商品化的 卖家

? Amazon试

图成为发 现购买商 品的唯一 平台

? 多接入点: 联盟网站, 移动应用 程序

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数字引擎#3: 生态系统

? Amazon的最终目的是建立像google和苹果

一样的生态系统来达到数字统治

Kindle生态系统

? 成功就是我们如何违抗简单的类比。

? Kindle是服务,不是设备,它是Amazon的itunes,获取客户,建立生态系统

专为阅读而生的设备

? 为读者优化:

– 虽然是个不大的设备,Kindle很大程度上变革了

我们的阅读体验:

– Kindle 商店3G接入

– 电子墨水屏不伤眼睛

– 电池续航一个月

? 平滑设计使读者舒适把持

? Kindle致力提供差异化的功能来提升阅读体验,而不是希望取代印刷书或者ipad

服务,而不是设备

? Kindle的愿景是60秒内可以看到各种语言曾经出版的每一本书

? 为了实现这个愿景,Amazon与出版商进行抗争:

– 降价,哪怕是暂时亏本销售

– 增加选择,90万书籍

– 利用按需打印和自动出版像出版商施压

? 像itunes一样是一个无缝整个的生态系统。Amazon致力成为一 站消费的目的地:

– Kindle内置3G芯片

– 通过Kindle或应用程序访问电子书目录

? 即使Kindle是长期阅读的最佳设备,它更是一个平台而不是一个 设备:

– 一个由移动和桌面应用带来的不需要知道设备的体验

– 致力于多设备阅读的流畅界面和用户体验

夺取市场的切入点

? 2004:电子书销售忽略不计

? 2007:Amazon 6%书籍销售来源于Kindle

? 2009-2010:每售出100本印刷术,售出115本电子书

? 领先其他零售商:

– 书籍是Amazon的DNA

– 为了展示其决心,Amazon需要将数字化优势发挥到极致

– 数字分销:60秒内得到所有书

– 价值链:Amazon现在整个零售和分销

? 夺取市场

– “我们销售电子书已经10年,但是我们需要电子显微镜才能看到销量

– 三年前我们说:“看,我们所要做的就是创造一个完美的,集成的,流 畅的全程用户体验。”

? “另外如果我们能让其他设备也能够购买Kindle书,那就再好不过了”

建立电子书生态系统

? 在到达质变之后,Amazon开始试图建立增加 其覆盖范围的生态系统

? 面向用户

– 广阔选择

– 卓越设备

– 低价格

? 面向作者

– 更高版权费(35%或75%)

? 用户忠诚

– 比起买Kindle之前,用户多拥有70%书籍

第四代Kindle

? 即使Amazon面对Ipad的强烈竞争,它也绝不在长期阅读体验上让步。

? 彩色屏幕:Mirasol技术提供彩色和视频

? 购物:用户可以订阅书籍种类

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云:终极的运送中心

? Amazon Cloud Center:存储你的音乐,视频,

照片,文件。在云中租用硬盘。5G免费,

以后每G每年1美元。

? Amazon Web Services:

– EC2:2美分每小时租用虚拟计算机

– S3:1美分每G租用虚拟硬盘

– MT:出租大脑(人工化的人工智能)

? 即使AWS是B2B产品,Amazon的云服务最终会面向最终消费者

云计算驱动创新

? 没有云,创业者将不能开发新产品和服务

? 安全:用户需要安全保证

? 可扩展:有效和稳定的增长

? 更便宜:没有起始成本和运营成本

? 灵活:即用即付,可快速扩容

? 可靠:数据储存

? SaaS:为终端用户提供价值

? 云计算使得开发者和公司专注于核心产品和服务

第一步:开发综合B2B产品服务

? 开发者需要稳定、可扩展的,并且实时随需可用的

架构

? 当看见这个短期的战术机会时,Amazon在云计算市场成为先动者。

? “这不是销售剩余的容量”- Amazon CTO

? 云计算使Amazon利用其在可靠性和稳定行的专长盈利。这项业务预计将超过其零售业务。

? AWS逐渐变成最成熟的平台,并且成为行业标准

? Amazon 2006年推出AWS,早于Heroku(2007),Google App Enging (2008),Windows Azure(2010)

下一步:个人云

? 在数字内容时代,云是基础设施。Amazon 在利用其AWS产品来建立云专长。

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Amazon长期云战略专注于B2C

? 1. 云涵盖基础设施(上游)和使用(下游)

– 云基础架构(google在云科技的经验)+顾客使

用(apple的数字内容策略)

? 2. Amazon用两步策略进入市场

– 无处不在的光纤和wifi接入将使B2C的云市场高

速增长

? 3. Amazon通过开发新设备来触及更多顾客

2020年的Amazon ,4个产品和产品中心

? 展示Amazon未来的四个产品

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出版平台 和  创业者商店 和 平板电脑和 通用媒体中心

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来源:http://www.techfrom.com/21059.html

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