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日志

 
 

别了,中层管理者  

2012-07-17 21:20:43|  分类: 职场风云 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中层管理者的终结——人人皆领导

过去我曾谈到过精简公司的管理者。那么,如果运营一家根本没有管理者的公司,情况又如何呢?

在我看来,企业需要的是领导者——而非管理者。从上至下,每个员工都有领导的机会,从更大的组织内部的单人组织开始,我们称之为“我公司”(Me, Inc.)。每个人都应为塑造和创造自己的未来负责(当然,需要协作和一点帮助)。

那是怎样的情景呢?从领导者必须遵循的七大原则中的两条开始——信任然后授权。你知道吗,领导者通常会说“我授权给手下”——结果并没有做到?这种倾向太常见了。手下人哪怕只出现一个错误,那就像绕在你颈上并在回缩的绳索——你要么就丢掉脑袋,要么用力过猛,结果是授权变得“更少”,而不是发展为“更多”。

我跟自己的领导搭档——鱼缸公司(Fishbowl)总裁玛丽·米歇尔·斯科特(Mary Michelle Scott)一起,以全局和高瞻的角度看待我们想要达成的目标,从公司的高层开始。然后我们把各部门的负责人(有3对)叫进来说,“这是我们在考虑的东西。我们认为是时候开拓加拿大、英国和南非市场。”

我们把这块大蛋糕交给了这些部门负责人。他们琢磨了一段时间后出现了两种结果:1)他们不喜欢它(一般会附上一个相反的提议),2)提出他们认为可以着手实现目标的多种方式。这些负责人是领导者,在战略形成上发挥着核心作用。接着他们共同创造并设定战略,每日实施战略部署。

是的,领导和管理之间仅一线之隔——但我坚持认为,两者之间也存在着巨大差异。我们的做法令团队和领导者获得自主权,但也相互依存。他们很聪明。所有意见都获得了听取。我们选定“最佳”想法,无论它来自谁,而大多数时候,我们真的忘记是谁提出了这个想法。没有人会去担心“荣耀”,因为作为一个团队,所有人都会获益。他们拿出了更好的答案,比我们希望靠自己实现的答案更好。

部门负责人每天并不“管理”。他们只是每周以负责人的身份开一次会议。通过这个会议来决定战略的展开。我们放手让负责人去做——然后他们放手给团队,团队放手给每天实施战略的个人,然后他们就完成了任务(与此同时,他们继续自己的生产角色,与自己的团队并肩前进)。

这时,我们整个公司是扁平的。没有层级,每个人都在自己的管理和职责范围内领导。许多人有多余的能力,向其他队友提供帮助,或者甚至去其他部门询问自己能帮什么忙。(是的,这种事情确实有——有些时候,每天都在发生。)

虽然我的大门永远是敞开的,但我的政策很简单:“不要带着问题来找我。”在传统背景下,把自己的问题抛给领导者或管理者,这太诱人了。我跟他们说,“除非你已经找到了最好的解决方案,或归纳了一套最好的可能的解决方案,否则不要带着你的问题来找我。你有没有跟队友提过这个问题?他们怎么说?”

很少有人需要来找我,但当他们这么做的时候,是出于协作和分享——而不是来抱怨,也不是想要把自己的处境抛给我,让我来介入并解决。

诚然,其中有些管理因素。但我们尽量避免微管理(micromanage,译注:事无巨细地管理)的诱惑,这会让人害怕犯错,他们会不敢做些勇敢的事。

说到通过恐惧进行管理,要提到弗雷德里克·艾伦(Frederick Allen)上周的一篇文章,它探讨了科特·艾肯沃尔德(Kurt Eichenwald)在《名利场》上那篇文章,后者谈论了“员工评级”这种太过常见的做法。在这种系统中,比方说有一个10人的团队,其中2人会被评为表现优秀——7人会被评为中等——还有1人被评为不合格。

埃里卡·安德森(Erika Anderson)在她7月6日的专栏文章中也谈道:“人类与地球上几乎所有生物都相同,依靠不断地支持和消除障碍而发展成功。迫使他们受到人为和专断的限制一般是注定要失败的。”

埃里卡正确地指出,“员工评级”只是“错误管理方式”的一例——她还列举了其他错误方式,按特定比例削减每个部门的开支,以及拒绝考虑没有特定学术或经验背景的应聘者(或认为那些拥有这些的人将成为优秀的员工)这一奇怪的传统做法。我自己也曾就一话题发表过观点。

我们这种规模——或更大规模——的企业真的能够在没有管理职位的情况下存活吗?

我们都处于艰难时期,在其中工作和生活,这点毫无疑问。但这个理念对我们来说是这样的:“我们的软件公司(我们销售库存管理解决方案)正连续第五年实现超过60%的增长。在刚刚过去的6月,我们实现了本公司历史最佳单日、单周和单月业绩。对我们来说——可能对你也一样——中层管理者的概念,或是任何管理者 ——都永远不会被怀念。

本文的精彩结语或许该是“大门只为领导者敞开”。这样的描述是否也适用于你的公司?


来源:福布斯中文网
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