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优衣库,够酷!(转载)  

2013-07-29 09:42:06|  分类: 品牌 营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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众多连锁经营的时装公司从风靡一时的事业高峰迅速倒闭,不是扩张速度问题,不是商品质量问题,而是问题出现在了有效的品牌定位和产品策略。此时,优衣库就是一个不得不说的典型。

产品控制与放量

GAP、ZARA等竞争对手拥有上千家的合作工厂,而优衣库只有70多家。基本款相对时装来说,最大的特点就是摒弃个性化,实现相对可控的品类数量,在品类数量得到控制的前提下,合作工厂的数量得到有效控制,降低了管理成本;同时为了继续降低生产成本并增加对合作厂商的控制力,优衣库一般指定一家工厂生产一种或少数几种品类,这样既可以和合作工厂签订长期供货协议并实现量产的效果,又减少合作风险,进一步分摊了采购、生产和物流等供应链成本。

塔基定位

按照顾客金字塔理论,从两方面来看,首先从市场容量看,塔基无疑是最大的市场,但是从利润角度来看,塔基恰恰是最难匹配的市场,产品溢价空间较低,同时因为门槛偏低,竞争聚焦于成本和价格的原始竞争。如果想经营好塔基市场,必须积累足够多的用户以及有购买意愿的潜在用户,没有规模化就没有持续盈利的可能。
优衣库创始人柳井正认为服装行业必然是强规模效应的行业,企业要想获得大发展,就一定要面向大市场,小而美是很难存在的所以,柳井正不追逐一时的流行,而力求满足来自国民基层的需求,他把自己定位在民众这个品牌上,针对的目标是谁都可以用的日常穿着款式,是基础服饰,而基础就是必需品,这是一个稳定且具备规模发展条件的服装细分市场。

单品创新

一个成功的产品,它的短期品牌效应和长期给企业品牌带来的附加效应都是难以计算的。简单地说,它可以让公司品牌具有灵魂并形成自主传播,有效传递了公司高品质、低价格的品牌形象。
单品成功的优势除了品牌附加值以外,还具有一个最现实的意义,就是可以长时间支撑一个公司的销售业绩。优衣库1998年上线的Fleece,单款产品在1999年秋冬季,为公司贡献了800万的销售量和超过15亿日元的销售额,并将这种销售势头从1998年持续到了2002年,优衣库和Fleece成了彼此的代名词。然而单品的神话最大的缺点也很明显,首先有一定的生命周期,其次可重现性较差或者不确定,这会造成企业在销售额和利润上的明显起伏,从长期看不利于企业的健康发展。设计是比价格更难以拒绝的诱惑,避免企业在任何区域陷入纯粹的价格竞争,同时为了更有效地采集市场信息和进行相关研发,优衣库投入巨资在世界四大服装之都东京、纽约、米兰和伦敦相继建立了自己的工作室,以强化企业研发优秀单品持续性。

错位竞争

从优衣库的处境来看,一度和ZARA、H&M等大鳄遭遇,优衣库对平价战略的执著让其避开了和ZARA与H&M的交锋,并通过一系列的市场策略让其在海外市场逐渐领先竞争对手。
错位让其对手减少,H&M与ZARA定位是快时尚,强调的是设计,每年的款式过万,他们卖的是时尚,随着优衣库的规模化效应逐渐变大,优衣库并没有借助终端能力盲目扩展品类数量,始终坚持初始定位才有效避开了多端竞争带来的风险。
短期利益和长期发展的矛盾,这个是困扰很多企业的典型矛盾,不仅在产品方面,在渠道招商、渠道管理与支持的环节更是如此,企业为了快速地出货和布点,长期以来往往更重视终端的引进,而不是静下心来做好首批终端的扶持,并打造出独特的盈利模型或思路。
服装业的消费在经济环境越成熟的区域,比较容易呈现M型消费结构,也就是奢侈品与平价品牌比较容易做营收规模,中间档品牌竞争环境较为复杂和很难出现垄断级的品牌。美国的过去是日本的现在,日本的过去是中国的现在,这主要是基于区域经济发展的不平衡和经济本身的周期性,每个经济周期环境内的消费需求不分区域应该是类似的,那么各行各业都要有向外借鉴的必要,正如优衣库看到了GAP那样。

(部分节选自《商界评论》,更多精彩案例请搜索微信公众账号“daily-case”)
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